En 2007 se iniciaron los trabajos para rediseñar el modelo en el que se basaba el PNC. La idea fue plantear un nuevo modelo congruente a la economía globalizada, la cual presenta nuevos retos en la forma de administrar las organizaciones, así como en la naturaleza y alcance de su competitividad.
En el trabajo de rediseño se estableció que las escuelas de administración de los últimos 20 años habían evolucionado buscando constantemente responder a la pregunta clave: ¿qué es lo que hace a una organización competitiva? Las respuestas que las grandes escuelas han propuesto definen la forma de actuar de las empresas. Michael Porter planteaba que la competitividad estaba en la comprensión de la visión externa y la influencia de las fuerzas del entorno; Barney, por su parte, abordaba la competitividad desde una visión interna, basándose en la capacidad de las organizaciones para desarrollar prácticas de operación difíciles de imitar; Wilde y Hax sugerían que si bien entender el entorno y desarrollar capacidades es clave, no logra sus mejores efectos si ese conocimiento no se enmarca en una estrategia que responda de manera efectiva a los requerimientos del cliente.
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| Figura 1.13 Modelo Nacional de Competitividad (México). |
El grupo de referencia propuso el Modelo Nacional para la Competitividad (figura 1.13) y, desde 2008, el Premio Nacional de Calidad se basa en tal modelo, que está conceptualizado como una herramienta de reflexión para que las organizaciones identifiquen claramente su situación actual y puedan, con base en ella, llevar a cabo lo siguiente:
- Una definición estratégica de su rumbo, la forma en que va a competir y, por ende, las ventajas competitivas necesarias a desarrollar;
- La conformación de la estrategia que considera la identificación de las capacidades clave de la organización y la forma en que serán desarrolladas o fortalecidas;
- La ejecución de la estrategia y la implementación de las ventajas competitivas, y
- La evaluación de desempeño y el nivel de sustentabilidad de la organización.
El Modelo Nacional de Competitividad (www.competitividad.org.mx) establece seis impulsores clave de valor en una organización. Por lo que la evolución y la competitividad de una organización dependen en gran medida de la manera en que se desarrollan estos impulsores.
Liderazgo. Este impulsor plantea la forma en la que los líderes definen un rumbo, asumen los retos que el entorno presenta a su organización y la manera cómo establecen estrategias innovadoras para responder al mismo con una ejecución centrada en prioridades.
Las estrategias innovadoras y su modo de ejecutarlas requieren un contexto que apoye su realización. La cultura organizacional puede ser un elemento facilitador de la estrategia o una fuerza restrictiva si no se identifican sus elementos clave ni se desarrollan las capacidades y competencias necesarias.
Mercados y clientes. Este impulsor está orientado a generar una reflexión estratégica en las organizaciones respecto a los mercados y segmentos en los que les interesa participar, la forma como se identifican y conocen las necesidades de los mismos, los requerimientos de los clientes actuales y potenciales, las características de la cadena de valor, la necesidad de establecer alianzas estratégicas con los clientes, el conocimiento de la competencia, así como el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
Planeación. Este impulsor plantea la forma como la organización desarrolla sus ideas respecto a lo que busca ser, analizando la dinámica del entorno, definiendo sus retos, estableciendo sus objetivos y planteando sus prioridades y capacidades para alcanzarlos.
Procesos. Este impulsor considera la forma como las cadenas de procesos organizacionales deben ser alineadas con la estrategia y las necesidades de los grupos de interés. También se ocupa del desarrollo de las capacidades organizacionales diferenciadoras como agilidad, flexibilidad y oportunidad en entregas, entre otras. Contempla la innovación de productos, servicios, procesos y sistemas, así como la creación de alianzas estratégicas para fortalecer las capacidades organizacionales. Plantea el impulso de una alta eficiencia operativa, mediante la gestión de procesos, proveedores y subcontratistas.
Personal. Este impulsor se enfoca en la forma como la organización alcanza el alto desempeño, orientándose en la alineación de las competencias del personal y del sistema de trabajo con la estrategia. La capacidad de la organización para competir depende en buena medida de las competencias, el involucramiento y la motivación del personal, por lo que resulta clave el desarrollo de una estrategia de personal alineada con la de la organización para el fortalecimiento de la posición competitiva.
Información y conocimiento. Este impulsor considera la forma como se proyecta y alinea el sistema de información y los procesos para la generación de conocimiento con los objetivos y prioridades de la organización, su estructura y modo de operar. Asimismo, plantea la reflexión estratégica sobre los principales conocimientos con los que cuenta en ese momento la empresa, la conformación del capital intelectual y las prioridades para su desarrollo.
Responsabilidad social. El desarrollo sostenible descansa en el crecimiento económico, el balance ecológico y el desarrollo social y humano, así como en la interacción de las organizaciones privadas con el sector público y la sociedad civil. Las organizaciones responden al desarrollo sostenible comprometiéndose a contribuir en la mejora de la calidad de vida por medio de la colaboración de sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad.
La figura 1.14 expone las etapas del proceso de evaluación para las organizaciones que deciden participar en el Premio Nacional de Calidad. Un grupo evaluador analiza la forma en la que las compañías participantes aprovechan las oportunidades y responden a los retos que les presenta su propio entorno, así como los resultados logrados y las proyecciones de desempeño que se visualizan para el futuro.
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| Figura 1.14 Etapas del proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad (México). |
Etapa 1. Resultados de competitividad y sustentabilidad.
Esta primera etapa está orientada al análisis de los resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad y la forma en la que se define el rumbo de la organización para aprovechar las oportunidades y responder a las condiciones cambiantes de su entorno. Se presenta un resumen ejecutivo que permite a los evaluadores identificar el desempeño alcanzado en congruencia con el rumbo establecido, las estrategias y capacidades clave que contribuyen al diseño de un modelo organizacional para aprovechar las oportunidades y responder a los retos que le presenta su entorno, así como para sostener y mejorar su nivel de competitividad a través de diferenciadores difíciles de imitar.
Etapa 2. Reflexión estratégica.
La segunda etapa de evaluación se orienta hacia la forma en la que la organización alinea su estructura y recursos con los objetivos estratégicos, la identificación, el desarrollo y el fortalecimiento de sus capacidades clave, así como la excelente ejecución de las estrategias y capacidades definidas. Se desarrolla el Caso Organizacional para evaluar el nivel de competitividad, el potencial de sustentabilidad y el desarrollo sostenido de la organización, utilizando de manera integral el Modelo Nacional para la Competitividad.
Etapa 3. Ejecución.
Los evaluadores visitan las organizaciones que logren avanzar a la etapa final para entrevistarse con el equipo directivo e identificar los retos de competitividad que enfrenta la empresa, la visión directiva y las estrategias para hacer frente a dichos retos. Además, identifican el desarrollo de una cultura de alto desempeño a lo largo y ancho de la compañía. Las entrevistas e información recabadas se dan en torno a los seis elementos inductores de valor del Modelo
Nacional de Competitividad: liderazgo, clientes, planeación, procesos, personal, información y
conocimiento, y responsabilidad social.
Tabla 1.5 Algunas preguntas-guía para la evaluación de la primera y segunda etapas del PNC (México).
Etapa 1
¿Cuáles son los indicadores utilizados por la organización para evaluar su desempeño y competitividad respecto a los clientes y mercados, el personal, la sociedad y los factores económicos derivados de su propósito organizacional?
¿Cuáles son los resultados obtenidos por los indicadores descritos durante los últimos tres años?
Con base en los niveles alcanzados, ¿cuál es su posición respecto a sus principales competidores?
¿Cuál es la relación existente entre las estrategias ejecutadas y las capacidades clave?
¿Cuál es el impacto previsto de las principales estrategias a realizarse en los próximos tres años?
Etapa 2
2.1 Definición del rumbo y/o evolución de la organización
2.1.1 Liderazgo
¿Qué información interna y externa requiere el grupo directivo para definir el rumbo de la organización?
¿Cuáles son los principales retos que enfrenta la organización desde la perspectiva del grupo directivo?
¿Qué criterios se utilizan para definir las prioridades de la organización?, y ¿cuáles son?
Para responder a los retos, ¿cuáles son y cómo se definen las estrategias de la organización?
Como respuesta a los retos planteados, ¿cómo se lleva a cabo la definición del propósito, la visión, la cultura y los objetivos organizacionales?, y ¿cuáles son?
¿Cómo se definen y cuáles son las capacidades clave de la organización?
¿Cuáles son los recursos que se requiere capitalizar para desarrollar las capacidades clave de la organización?
¿Cómo se alinea la organización para avanzar hacia el rumbo establecido?
2.1.2 Clientes
¿Cómo se identifican nuevos espacios de mercado?
¿Cuáles son los sectores y/o industria, los mercados y segmentos en los que tiene presencia actualmente?
¿Cómo determina y cuáles son los principales requerimientos y necesidades de los clientes actuales, potenciales y de la cadena de valor?
¿Cómo establece el portafolio de nuevos productos y/o servicios?
2.1.3 Planeación
¿Cuáles son las principales influencias que pueden afectar a la organización en cuanto a política, economía, ambiente competitivo y social, cambios tecnológicos, impacto ambiental; la velocidad del cambio en estos factores y las posibilidades de impacto en la organización?
¿Cómo se atrae y mantiene a los clientes?
¿Cómo se elaboran e integran los planes de operaciones, de mercados, de personal y financiero?
¿Cómo se alinea la estructura organizacional con la estrategia de la organización?
2.2 Alineación de la organización con el rumbo establecido
2.2.1 Procesos
¿Cómo se analiza el impacto de la estrategia y las necesidades de los grupos de interés en las cadenas de procesos?
¿Cómo se alinean la estrategia y las necesidades de sus grupos de interés con sus cadenas de procesos?
2.2.2 Personal
¿Qué aspectos de la estrategia de la organización tienen un impacto directo en la estrategia de personal?
¿Cómo se alinean los planes de personal con los objetivos y metas estratégicas de la organización?
2.2.3 Información y conocimiento
¿Cómo se definen y cuáles son las necesidades, requerimientos y prioridades del sistema de información conforme a los objetivos y estrategias para los próximos tres años?
¿Cuáles son los conocimientos prioritarios a desarrollar y/o fortalecer para llevar a cabo la estrategia?
2.2.4 Responsabilidad social
¿Cómo entiende la organización su compromiso de responsabilidad social?
Este compromiso, ¿cómo se alinea con el rumbo estratégico de la organización?
¿A quiénes considera la organización como sus grupos de interés?
¿De qué forma se involucra a los grupos de interés para establecer las bases de estrategias que se traduzcan en relaciones de mutuo beneficio?
