Este apartado precisa algunas de las etapas que es necesario desarrollar para establecer un nuevo
SGC o para mantener y mejorar uno ya existente. Tales etapas son:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
Establecer la política y los objetivos de la calidad de la organización.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos
de la calidad.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad.
Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
Determinar los medios para prevenir inconformidades y eliminar sus causas.
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
La norma aclara que la familia de normas ISO-9000 no establece requisitos para los productos y que,
más bien, se enfoca en los requerimientos para los SGC. De manera textual señala:
Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma ISO-9001.
Los requerimientos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del
producto ofrecido. La familia de normas ISO-9000 no establece requisitos para los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la organización,
anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para
los productos y, en algunos casos, los procesos asociados están contenidos en, por ejemplo,
especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios.
En este apartado la norma expone el razonamiento en el que se fundamenta la construcción y operación de un SGC:
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación
del producto y generalmente son denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del
cliente son especificados por el cliente de forma contractual o son determinados por la propia
organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del
producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a
las presiones competitivas y a los avances técnicos, las empresas deben mejorar continuamente
sus productos y procesos. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima
a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al
logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.
Un sistema de gestión de la calidad proporciona el marco de referencia para la mejora continua
con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas. Asimismo, proporciona confianza, tanto a la organización como a sus clientes, de su
capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente.
Fundamentos de los sistemas de gestión
de la calidad ISO-9000
En el siguiente párrafo se describe el capítulo dos de la norma ISO-9000, en el que se exponen los
fundamentos o características más relevantes de un sistema de gestión de calidad (SGC).
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Lo anterior se refiere a que los proveedores son la primera etapa de los procesos de la organización,
por lo que si en ellos no hay calidad, se presentan retrasos o no existe mejora, y esto afecta el potencial de mejora de la empresa. Por ello se deben establecer relaciones de mutuo beneficio en las
que se fomente una amplia comunicación que, por un lado, permita al proveedor actuar sobre sus
aspectos de no calidad y, por el otro, que posibilite a la compañía utilizar de mejor manera el producto o servicio que entrega el proveedor. Esta comunicación se debe apoyar en los siete principios
anteriores; por ejemplo, que las discrepancias en cuanto a la no calidad se sustenten en un análisis
objetivo de los datos de la calidad.
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
En otras palabras, para que la mejora continua y la aplicación de los otros principios sean efectivos se debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estén apoyadas en los datos y el análisis
adecuados. Esto orientará la operación y mejora de los procesos. Son precisamente las herramientas
básicas que se exponen en este libro las que cubren en buena parte las técnicas principales de análisis
de datos.
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Esto da a entender que para mejorar el desempeño de una organización se debe buscar permanentemente mejorar la forma en la que se hacen las diferentes tareas y actividades, incluyendo la
aplicación de los cinco principios que se han descrito antes.
La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos
positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. Es precisamente en el contexto
de la mejora continua en el que los métodos y las estrategias que se estudian en este libro toman su
mayor utilidad. Por ejemplo, varias de las herramientas básicas permiten evaluar la situación actual
de la calidad para que, a partir de ahí, sea posible actuar sobre los aspectos más críticos. En el capítulo 6 también se expone el ciclo de la calidad: planear, hacer, verificar y actuar, y se describen los
ocho pasos que se siguen al generar un proyecto de mejora. Una variante de este ciclo se presenta
en el capítulo 16, en el que se explica la metodología DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar) que se aplica en los proyectos Seis Sigma.
Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
En otras palabras, la gestión en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una empresa es un sistema, es decir, un conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan.
Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones, y corregir la fragmentación.
En una organización las relaciones de causa-efecto no son obvias ni lineales, y por lo general
están distantes en el tiempo y el espacio. Esto genera una complejidad que dificulta la comprensión
del comportamiento de una organización, lo cual se complica porque en una compañía predominan las interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, los equipos de trabajo, las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo. Así, el enfoque de sistema
para la gestión implica entender la organización como un ente dinámico que continuamente recibe
retroalimentación del interior y del exterior, creándose ciclos de reforzamiento positivos y negativos
que afectan su desempeño y su comportamiento. La obra de Senge y las otras referencias que se
citan en el capítulo anterior ayudan a fortalecer el entendimiento y la aplicación de este principio.
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Proceso se entiende aquí como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Por lo general, en una organización interactúan muchos procesos para al final producir o entregar un producto o servicio,
de tal forma que los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultado de otros
procesos. Por ello es importante enfocarse en las actividades que producen los resultados, en lugar
de limitarse a los resultados finales. Esto implica identificar los diferentes procesos que interactúan para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfases entre los diferentes procesos fl uyan
en forma ágil y con la calidad adecuada. En suma, gestionar un sistema con un enfoque basado en
procesos significa identificar y gestionar sistemáticamente los procesos empleados en la empresa y,
en particular, las interacciones entre tales procesos.
Lo contrario del enfoque basado en procesos es enfocarse en el resultado en detrimento del proceso mismo. Esto se hacía en las primeras etapas de la calidad, así como en las organizaciones sin un
sistema de gestión de calidad eficiente, en el que la forma predominante de trabajar por la calidad
consistía en tener un departamento que vigilara, mediante inspección, que las cosas se hicieran bien.
La función de tales departamentos, llamados de control de calidad o inspección, era no dejar pasar
la mala calidad al mercado; en otras palabras, tenían la misión de vigilar los resultados a través de la
inspección. Sin embargo, se vio que al final del proceso ya no había nada que hacer: la calidad buena
o mala ya estaba dada, por lo que más que tratar de contener la mala calidad al final, era necesario
ir hacia atrás y analizar el proceso generador de la mala calidad (enfocarse en el proceso completo
para atender las causas que producen la mala calidad). De esta forma, la calidad ya no sólo fue responsabilidad del departamento de control de calidad, sino que se convirtió en responsabilidad de
todos (producción, ingeniería, diseño, etcétera).
Así, cuando se quiera corregir un problema de calidad o productividad, más que limitarse a
esperar el resultado, la tarea está en centrarse en los procesos que originan tal resultado, analizando
las actividades que realmente agregan valor al producto: los materiales, los métodos, los criterios y
fl ujos de trabajo, la actitud de trabajo, las máquinas, etcétera.
La figura 3.1 muestra un ejemplo de diferentes procesos que forman un ciclo de negocio típico
en una fábrica. Se aprecia cómo cada proceso va creando valor para el cliente. Sin embargo, dado que
los procedimientos están entrelazados unos con otros, una falla, el incumplimiento, la desviación o la
variación de uno afecta al siguiente, como se ilustra en la figura 3.2. Esto hace que, al final, al acumular
todas las desviaciones y variaciones, se generen grandes desviaciones en tiempo, calidad y productividad. La figura 3.2 representa de modo más realista lo que verdaderamente ocurre en los procesos.
De esta forma, enfocarse en los procesos es identificar las necesidades de los clientes en términos de
calidad, tiempo y precio, y con ello determinar los procesos clave y la secuencia en la que se va agregando valor a los insumos hasta transformarlos en los
productos o servicios que demanda el cliente.
A partir de lo anterior, es necesario depurar
el ciclo de negocio eliminando actividades que no
aportan valor para el cliente, analizar los procesos
clave para identificar cuáles son sus desviaciones,
cuáles son los incumplimientos, dónde se originan, cuáles son las causas y, con base en esto, generar soluciones.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades se usen para el beneficio de la organización.
De aquí se deriva que, además de hacer un planteamiento filosófico en el sentido de que la organización, antes que todo, está formado por seres humanos, este principio reconoce la importancia
de buscar que las personas se comprometan con los proyectos de la empresa. Es evidente que esto
será posible en la medida en la que la gente, desde el ámbito de su responsabilidad, se involucre y
se comprometa con el reto de mejorar la organización. De aquí que la compañía deba generar el
ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al
mismo tiempo que se desarrolle, crezca y se realice. Además, como se menciona en los principios
de Deming, se requiere proporcionar capacitación y automejora en las personas, o como lo señala
Senge, se necesita gente que aprenda a generar los resultados que desea.
Respecto a este segundo principio la norma señala:
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben
crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Si se entiende el liderazgo en una organización como la capacidad de conseguir resultados
sostenibles a lo largo del tiempo, entonces los líderes deben definir la unidad de propósito y la
orientación (rumbo) de la empresa de forma tal que posibilite su éxito, lo que cada día es más difícil
en un entorno que cambia constantemente.
De aquí que el primer paso para un liderazgo efectivo sea crear el rumbo estratégico (la visión,
la unidad de propósito) que posibilite desarrollar ventajas competitivas. Es necesario que esa unidad
de propósito sea resultado de una reflexión estratégica en la que se promueva el desarrollo de una
comprensión del entorno de la organización y de los recursos con los que opera. Además, es necesario que el líder se involucre en asegurar que los procesos y la actuación del personal estén alineados
a los objetivos.
Al final de cuentas, los líderes de una organización deben promover un liderazgo efectivo y
una administración eficiente y eficaz. Sobre esto, Covey (2005, capítulo 6) enfatiza el papel complementario del liderazgo y la administración, de tal forma que ambos deben estar presentes para
que las cosas correctas sucedan en una empresa. En esta misma obra se resumen las diferencias y
tareas del liderazgo y la administración, según varios autores (vea la tabla 3.2). En relación con
esto, Covey (2005, capítulo 6) concluye que las cuatro cualidades del liderazgo personal —visión,
disciplina, pasión y conciencia— se traducen, en una organización, en los siguientes cuatro roles
del liderazgo:
Encontrar caminos (visión): determinar conjuntamente el rumbo.
Alinear (disciplina): construir y administrar sistemas para no desviarse del rumbo.
Facultar (pasión): concentrar el talento en los resultados, no en los métodos, y retirarse y
proporcionar ayuda cuando se lo soliciten.
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse
en exceder las expectativas de los clientes.
El significado de este principio es sumamente claro: las organizaciones se deben a sus clientes,
por lo que son el primer elemento en el que se debe basar su gestión. No hacerlo así y perder la brújula de sus necesidades conduce casi seguramente a que éstos se alejen de la empresa y, con ello, su
prestigio y viabilidad se pongan en serios cuestionamientos. Por lo tanto, dado que el cliente define
y juzga la calidad, la organización debe contemplar el control, la mejora y/o el rediseño de los procesos que contribuyen de manera directa o indirecta a su satisfacción. Esto implica una orientación
al mercado, conocer las necesidades y expectativas de los clientes, establecer comunicación con ellos
y evaluar sus niveles de satisfacción.
En contraste con lo anterior, hay organizaciones en las que no se escucha ni conoce la opinión
y las necesidades del cliente. En estos casos, éste se convierte en víctima de la mala calidad y, al interior de la compañía, no hay acciones sistemáticas que reviertan la situación. Para no caer en esto,
una primera recomendación para la dirección de una organización es que “sea una vez su propio
cliente”; es decir, es necesario ponerse en el lugar del cliente y recopilar información sobre su satisfacción con el fin de darse cuenta de la calidad de su producto o servicio.
En algunas ocasiones el mal servicio y la mala calidad se deben a la actitud o el contacto de
la persona que atiende al cliente, pero la mayoría de las veces obedece a algo que está en toda la
organización: el diseño de los procesos y productos. Por lo tanto, la dirección debe preguntarse el
porqué de las fallas e insatisfacción del consumidor. El cliente no compra un producto o un servicio,
“compra toda la empresa”; nada vale un buen producto con un mal servicio y viceversa.
Las cuatro condiciones para un buen servicio son:
Interés en el contacto con el cliente.
Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto.
Flexibilidad, es decir, ir un paso más allá.
Arreglo cuando las cosas salen mal.
Si lo anterior se aplica al funcionamiento interno de la empresa, entonces sería equivalente al principio de “Establecer relaciones cliente-proveedor” a lo largo y ancho de la empresa. De
esta forma, el proveedor recopila información sobre la satisfacción del cliente interno, se establece
la comunicación y se empieza a trabajar de manera conjunta en los problemas que obstaculizan la
satisfacción de éste.
Otra recomendación para incrementar la sensibilidad de las organizaciones hacia el cliente
es lo que se conoce como elaboración de mapas de contactos con el cliente (momentos de la
verdad), donde se identifican los puntos y momentos en los que hay contacto de los clientes con
la empresa. Evidentemente, los contactos ocurren lejos del director general, y más bien se dan
con quien está más a la mano para pedir informes: el vigilante, el barrendero, quien contesta el teléfono. Por desgracia, hay empresas que no están pensadas ni diseñadas en función de estos contactos
y, en consecuencia, el cliente recibe mala calidad. Por ello es necesario actuar para atender esos
contactos. Ginebra y Arana (1991) detallan en los siguientes pasos cómo hacerlo:
Identificar los puntos y momentos de contacto y hacer un mapa de los mismos.
Describir cómo ocurren tales contactos, bajo qué circunstancias, en qué lugar de la organización y con qué personal.
Relacionar los contactos con los procesos para atenderlos y rediseñarlos en función de
los contactos.
Capacitar intensivamente a la gente que está haciendo los contactos, ahí en la “trinchera”
Se concluye el primer principio citando a Michael Dell (fundador y presidente corporativo de
Dell Computer), quien comenta (Krames, 2003): “Desde el principio nuestra empresa, desde diseño
hasta producción y ventas, buscaba ante todo escuchar al cliente, responderle y darle lo que deseaba”.
Esta frase ilustra mucho de lo que significa el principio de enfoque al cliente de un sistema de gestión
de la calidad.
En esta sección se estudiarán los ocho principios de gestión de la calidad que se identifican en la
introducción de la norma ISO-9000 y que son ampliados en diferentes partes de las otras normas.
Éstos son: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos,
enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Note que varios de estos principios coinciden con los inductores de valor del Modelo Mexicano de Competitividad, que se vio al
final de capítulo 1.
Con base en estos principios se diseñaron las normas ISO-9001 y 9004. En la introducción a
los principios, la norma señala:
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente... Se han identificado ocho principios de gestión de
la calidad que puede utilizar la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una
mejora en el desempeño.
La familia de normas ISO-9000 la constituyen tres normas (vea la tabla 3.1) que se elaboraron para
asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas
de gestión de la calidad eficaces. Estas normas son:
La norma ISO-9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y
especifica la terminología aplicable. La edición del año 2000 se actualizó en 2005, aunque
no se agregaron cambios a los aspectos fundamentales de los sistemas de gestión de la
calidad (SGC), más bien se añadieron algunas definiciones y notas explicativas. La versión
2005 se considera la tercera edición de la norma ISO-9000; más adelante detallamos
parte de su contenido.
La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes, así como los que son de aplicación reglamentaria. Su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Esta norma es
con la que se acreditan los sistemas de gestión de calidad de las compañías; el análisis
y la certificación para determinar si el sistema de calidad de una empresa cumple con
los requisitos de un sistema ISO-9001 lo hacen organismos autorizados por la ISO. En el
capítulo 4 se detalla la cuarta versión de la norma ISO-9001, que se publicó en 2008.
La norma ISO-9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Esta norma tiene una estructura similar a la ISO-9001 y son consistentes entre sí.
Su comprensión ayuda a entender la ISO-9001 y es de utilidad para guiar los esfuerzos
de mejora de una empresa, sobre todo cuando se quiere ir más allá de lo que plantea la
norma ISO-9001.
Es importante señalar que una norma estrechamente vinculada a las anteriores es la norma
ISO-19011, que proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
La norma ISO-9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. En otras
palabras, sirve para comprender los aspectos esenciales de un sistema de calidad (vea el
recuadro 3.1 para conocer a grandes rasgos su contenido).
En la década de 1980 se hizo evidente la necesidad de que las organizaciones implementaran sistemas de aseguramiento de calidad con el propósito de complementar los requisitos técnicos sobre
los productos y servicios, y de esta manera garantizar al cliente que la calidad se alcanzó de manera
consistente. Sin embargo, existían muchos y variados enfoques de cómo debería ser un sistema
de aseguramiento de la calidad; así, atendiendo a lo anterior, la ISO integró un comité técnico y,
después de varios años de investigación y trabajo, en 1987 se aprobaron las normas serie ISO-9000 con el fin de establecer una racionalización en los diferentes enfoques de sistemas de calidad. Cabe
señalar que, previo a lo hecho por ISO, se realizaron trabajos para unificar los enfoques de sistemas de aseguramiento para la calidad. Por ejemplo, la OTAN adoptó en 1968 su estándar AQAP
(Allied Quality Assurance Publication) y después el Departamento de Defensa Británico estableció
su estándar para sistemas de calidad (llamado DEF/STAN, 05-8). Lo que se expuso antes y el propósito inicial de la norma ISO-9000 se ve refl ejado en la introducción de 1987 de esta norma, que
afirmaba:
Un factor primordial en la operación de una empresa es la calidad de sus productos o servicios.
Además, en los últimos años existe una orientación mundial por parte de los clientes hacia
una mayor exigencia de los requisitos y expectativas con respecto a la calidad. De manera
conjunta con esta orientación, hay una creciente comprensión y toma de conciencia de que el
mejoramiento continuo en la calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo
económico.
Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales proveen productos o servicios que pretenden satisfacer las necesidades o requisitos del usuario. Muchas veces, tales
requisitos se presentan como “especificaciones”; sin embargo, las especificaciones técnicas
no pueden, por sí mismas, garantizar que los requisitos del usuario se alcanzaron consistentemente cuando se presentan desviaciones, deficiencias en las especificaciones o en el mismo
sistema de organización establecido para la obtención del producto o prestación del servicio.
Esto en consecuencia ha conducido al desarrollo de normas de sistemas de calidad que complementen los requisitos del producto o servicio dados en las especificaciones técnicas.
La versión 1987 de la serie ISO-9000 se empezó a convertir en las prescripciones generales que
debía reunir un sistema de aseguramiento de calidad en una organización. Para ello se establecieron
cinco normas como parte de la serie ISO:9000; dos para propósitos de la gestión interna de calidad:
ISO-9000 e ISO-9004, y tres más para fines externos de aseguramiento de calidad en situaciones
contractuales: ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003. Con una de estas tres normas las empresas podían
certificar su sistema de calidad. La decisión de cuál de ellas adoptar obedecía a varios factores, entre
los cuales destacaba la complejidad del proceso y las características del producto o servicio. Además
de estas cinco normas, se estableció la norma ISO-8402 con los términos y definiciones necesarios
para entender el resto de las normas ISO-9000.
Muy pronto estos modelos se convirtieron en un estándar buscado por las organizaciones, ya
que era bien vista la empresa que lograba la certificación por parte de organismos independientes
avalados por la ISO. Por lo tanto, ya sea por iniciativa propia o en ocasiones por indicaciones de las
grandes empresas compradoras, las organizaciones de todo el mundo y diversos ramos industriales
y comerciales empezaron a certificarse con ISO-9001, ISO-9002 o ISO-9003.
En 1994, la norma fue objeto de una revisión y una nueva edición que, en esencia, mantenía
las características de la versión de 1987. Ambas versiones ponían énfasis en la documentación y
estandarización, y aunque también exigían la mejora, en la práctica ésta no solía darse en la medida
en la que la misma norma lo planteaba. De esta manera, a finales de 1990 se empezó a preparar
una nueva edición que respondiera a la importancia creciente de la calidad, a las nuevas prácticas
administrativas y a los nuevos supuestos y conocimientos, ya que muchos de ellos venían a mejorar
y corregir lo hecho en las décadas anteriores. Así, la versión 2000 de la serie ISO-9000 recibe una
reforma radical, en la cual se disminuye el énfasis en la documentación y se afianza la necesidad de
la mejora continua y el enfoque al cliente, como se estudiará más adelante.
En 2005 se hacen algunos ajustes menores a la norma ISO-9000 y, en 2008, se lleva a cabo otro
tanto con la norma ISO-9001. En 2009 se trabajó en una nueva edición de la norma ISO-9004.
La tabla 3.1 ofrece un resumen de lo que por ahora se ha estudiado en este capítulo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, en la década de 1940, cuando los soldados de diferentes países quisieron ayudarse unos a otros, se llevaron una gran sorpresa: las tuercas no coincidían con los
tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el tamaño de las herramientas variaba por nación.
Esto consolidó la necesidad de estandarizar productos y procedimientos que habían iniciado en
1906 en el campo electrotécnico al establecerse la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC, del
inglés International Electrotechnical Commission). En 1926 también se fundó la Federación Internacional de las Asociaciones Nacionales de Normalización (ISA, del inglés International Federation
of the National Standardizing Associations) que desarrolló un trabajo pionero en este campo. Las
actividades de esta federación culminaron en 1942.
En 1946, los delegados de 25 países que se reunieron en Londres, Inglaterra, decidieron crear
una nueva organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unifi cación
de estándares industriales”. Le dieron el nombre de Organización Internacional de Normalización
(o, en inglés, International Organization for Standardization) y le asignaron las siglas ISO, que son
un prefi jo griego que signifi ca “igual”.
Ofi cialmente, la ISO inició sus operaciones el 23 de febrero de 1947. En la actualidad es una
red de institutos nacionales de normalización de 159 países, con un miembro por país y un secretariado central que coordina el sistema desde la sede en Ginebra, Suiza. La ISO es una organización
no gubernamental, es decir, sus miembros no son, como en el caso de la ONU, delegados de los
gobiernos nacionales. No obstante, ocupa una posición especial entre los sectores público y privado,
ya que, por un lado, muchos miembros son parte de la estructura gubernamental de sus países o
son designados por sus dirigentes. Por otra parte, otros miembros provienen del sector privado y son
propuestos por las asociaciones de industriales.
Los comités técnicos de ISO se encargan de la preparación de las normas internacionales. Cada
organismo miembro, interesado en una materia para la cual se estableció un comité técnico, tiene el
derecho de estar representado en dicho comité. De esta manera, los Borradores Finales de Normas
Internacionales (FDIS, del inglés Final Draft International Standard) adoptados por los comités
técnicos se envían a los organismos miembros para su votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación de al menos 75% de los organismos requeridos a votar. Desde
su fundación en 1947 hasta 2009, la ISO ha publicado más de 17 500 estándares internacionales
y otro tipo de documentos normativos, que comprende áreas tan variadas como agricultura, construcción, ingeniería mecánica, equipo médico, hasta aspectos relacionados con tecnologías de la
información.
La familia de normas ISO-9000 e ISO-14000 son de las más conocidas y exitosas. La primera
se ha convertido en un referente internacional para los requerimientos de calidad. Al contrario de la
mayoría de normas ISO, que son altamente específi cas para un producto, material o proceso particular, el estándar ISO-9000 surgió como un estándar para sistemas administrativos.
Con esta disciplina se busca aprender a ver el todo, entenderlo y mejorarlo, sin enfocarse en fotos
instantáneas y en partes aisladas, ayudando a que los patrones totales resulten más claros. Esta quinta disciplina, además de ver en conjunto a las cuatro previas, busca que se encuentre la interrelación
entre las diferentes partes de un sistema.
Aprender a pensar en forma sistémica no es sencillo, ya que desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto. Por ejemplo,
considere el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio. Al cuestionar por qué se rompió el vidrio, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes
con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de explicación lineal o pensamiento lineal. En un extremo está la causa y en el opuesto el efecto. La esencia del pensamiento sistémico, la
quinta disciplina de Senge, consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para
identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario
ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.
Un buen pensador sistémico es capaz de profundizar en el análisis de los hechos o acontecimientos, ya que éstos son el resultado de ciertas conductas que se dan en la organización, que si no se
identifican, difícilmente se van a comprender los acontecimientos negativos que se presentan en un
sistema. Además, al profundizar en el análisis se encontrará que las conductas son propiciadas por la
estructura sistémica. Finalmente, esta estructura fue generada por los modelos mentales o ideas prevalecientes en la empresa. Por lo tanto, si se quieren cambiar de raíz los acontecimientos, es necesario
mejorar los modelos mentales para que al aplicarlos también se mejore la estructura sistémica y así
propiciar nuevas y mejores conductas que al final modifiquen los hechos.
De la teoría general de sistemas, se desprenden algunos elementos clave del pensamiento sistémico.
Los sistemas se dividen a su vez en subsistemas (lo que existe dentro del sistema) y
suprasistemas (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos
de sensores con los que perciben su medio ambiente.
Cualquier tipo de sistema tiene como principal propósito la equifinalidad. Es decir, todos
los elementos que lo integran funcionan para alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
Los sistemas generan la sinergia entre sus partes, cuya suma de 2 1 2 . 4, o bien, la
suma total siempre es mayor que la suma de sus partes. A esta característica también
se le llama de retroalimentación1
de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite
que el sistema, objeto de estudio, acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de “bola de nieve”
hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio que
tiende a conservar en cierto estado las cosas (para bien o para mal).
Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener el equilibrio, que se conoce como retroalimentación de equilibrio.
Todo sistema cuenta, dentro de sí, con un mecanismo de demora o de espera. Este
elemento se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto
deseado. Si se llega a comprender este fenómeno, es posible manejarlo; pero si no, puede acarrear grandes dificultades.
La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora consiste en entender
que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias
leyes, y que mientras más se traten de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que
ocurre en el fondo, más energía se gastará en vano.
Senge describe una serie de estructuras genéricas (arquetipos sistémicos) que se repiten en
muchos de los problemas sistémicos y que si se desconocen nos mantienen prisioneros sin percatarnos de ello. Los arquetipos sistémicos por lo general son resultado de cierta combinación de ciclos
reforzadores o ciclos compensadores.
Como se mencionó antes, una organización que aprende significa ampliar la capacidad para crear. A
través de esta disciplina se trata de aumentar la capacidad de un equipo para generar los resultados
que se desean. El punto de partida es precisamente aclarar lo que se quiere, ya que si esto no se entiende, los miembros encauzan sus energías en diferentes direcciones, como se muestra en la figura 2.2a.
El resultado de esto es: enfoques diferentes, desunión, comunicación inefi caz y protección territorial.
Lo que se ilustra en la figura 2.2a es similar a lo que pasaría si un grupo de directivos sentados en una
mesa (la organización) empujara cada uno hacia el frente. El resultado es que la mesa se colapsaría o
se desplazaría lentamente en la dirección del más fuerte. Por desgracia, en una organización el más
fuerte termina siendo la inercia, la tradición, los estilos de liderazgo autoritarios, etc. En este sentido,
el reto que tendría un equipo es aclarar las cosas que verdaderamente le interesan, como se muestra
en la figura 2.2b.
Así, la práctica de esta disciplina implica alinear esfuerzos y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados que se desean. Esto implica, ante todo, ver el pensamiento como un
fenómeno colectivo, apoyado en la práctica del diálogo y la discusión, para desarrollar fl ujos libres
de signifi cados entre los miembros del equipo, lo cual permite descubrir percepciones que no se
alcanzan individualmente.
Si para el individuo resulta fundamental tener una visión clara de las cosas que le interesa lograr,
para una organización es un asunto de supervivencia, ya que sin un rumbo claro y retador hacia el
cual dirigir los esfuerzos e iniciativas, éstos se desperdiciarán en diferentes direcciones y prioridades.
Por ello, con la práctica de la disciplina de visión compartida se debe generar un proceso, una práctica para crear esa imagen de futuro, ese vínculo común que impregne a la organización y brinde
coherencia a las diferentes actividades. Cuando la gente comparte una visión, se conecta y vincula
por una aspiración común.
Así, que un requisito básico para alcanzar la práctica de esta disciplina es que en la organización
se fomenten el dominio y las visiones personales. Debido a que una visión compartida emerge de
las visiones y sentimientos personales, se trata de generar un proceso mediante el cual las visiones
individuales se unan para lograr una sola. Cuando varias personas se juntan para crear la visión de
una organización, cada quien ve, a lo sumo, su propia imagen de la organización, aunque su responsabilidad recaiga sobre el total. Al integrar los diferentes puntos de vista, la imagen se hace más real
e intensa, ya que entre más personas se unan a la visión, más real se hace ésta en relación con la foto
mental de lo que imaginan poder lograr. Entonces se convierten en “socios”, “creadores”, “participantes”; la visión ya no descansa en hombros de un solo individuo ni es una frase sin sentido.
Así, en un principio es “mi visión”, luego se transforma en “nuestra visión”. Las habilidades
para crear una visión compartida incluyen alentar la generación de visiones individuales, lograr que
los líderes compartan su propia visión en lugar de ser voceros de la visión corporativa y estar preparados para preguntar: ¿Merece esta visión su compromiso? Habrá momentos en que una imagen
particular de la visión parecerá predominante, pero a la larga evolucionará. Hoy en día muchos
directivos tratan de resolver este tema escribiendo una “declaración de visión”. Por lo general, esas
visiones carecen de la vitalidad, frescura y excitación que nace en la gente cuando ésta se pregunta:
¿Qué es lo que queremos lograr?
Con frecuencia las mejores ideas en una organización ni siquiera llegan a la fase de implementación.
La razón es que están en contraposición con los modelos mentales (paradigmas), que son ideas,
supuestos y creencias muy arraigados que controlan los actos e infl uyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. Sin embargo, estas ideas y creencias, aunque arraigadas, están por debajo del
nivel consciente, por lo que sin saberlo infl uyen en las actitudes y acciones. Una empresa no puede
trabajar con nuevas ideas mientras sigan prevaleciendo en ella las viejas ideas de liderazgo, control y
desconfi anza hacia la gente, y de pensar que el cliente es alguien a quien nunca se le va a dar gusto;
ideas inadecuadas como que el trabajo en equipo es una pérdida de tiempo, que la mala calidad se
debe al descuido de la gente y que, por lo tanto, la solución es presionarlos. Entonces, al estar estas
creencias en contradicción con los principios básicos en los que se deben sostener los esfuerzos de
mejora, por más que se diga que la mejora y el cliente son lo primero, en la práctica terminarán
dominando las viejas ideas y con ello los esfuerzos por mejorar darán resultados negativos.
Para revertir lo anterior, es necesario trabajar en la disciplina de modelos mentales, mirando hacia adentro para aprender a exhumar las imágenes internas del mundo, llevarlas a la superfi cie y someterlas a un riguroso escrutinio. Para esto se requiere de la aptitud para entablar diálogos abiertos
en los que se equilibre la indagación (preguntar lo que se piensa) y la persuasión (convencimiento)
y en los que la gente manifi este sus pensamientos para exponerlos a la infl uencia de otros.
En otras palabras, es importante que haya un equilibrio entre cuestionamiento y argumentación,
ya que la mayoría de los directivos son hábiles al plantear sus puntos de vista, debido a que los presentan en forma convincente. Estas habilidades pueden convertirse en limitaciones a medida que los
gerentes ascienden a niveles de mayor responsabilidad y confrontan aspectos más complejos que
requieren aprendizaje colectivo entre personas diferentes, pero igualmente conocedoras. Los líderes de
las organizaciones inteligentes necesitan tanto las habilidades de cuestionar como las de argumentar.
Cuando los gerentes argumenten sus puntos de vista, deberán ser capaces de: explicar los razonamientos y los hechos que sustentan su punto de vista, pedir a otros que evalúen sus puntos de vista y
solicitar a otros que ofrezcan puntos de vista diferentes.
Asimismo, cuando evalúen los puntos de vista de otros colegas, deben ser capaces de tratar de
comprenderlos a profundidad, en lugar de limitarse a ver cómo la nueva opinión difi ere de la suya o cómo pueden validar su punto de vista original. También deben explicar en sus propias palabras lo que
están entendiendo como puntos de vista de sus colegas. Cuando lleguen a un punto muerto (los otros
no son receptivos a ser cuestionados), necesitan preguntar qué tipo de información o razonamiento
puede romper el impasse o si el tema puede someterse a un proceso que genere nueva información.
