El error por parte de la dirección de creer que no existirían problemas en la organización si los empleados hicieran correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que algunos intentos de mejora se encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo; por ejemplo, se les regaña, se establecen metas y se ponen lemas y exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, máquinas y pisos. Esta forma de proceder no toma en cuenta que la mayoría de los problemas se deben al sistema; además, ignora que un cartel no modifi ca el sistema, no cambia los criterios de compras, los diseños, los métodos de trabajo, la supervisión, la asignación de responsabilidades o las relaciones interdepartamentales. El hábito de poner énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de obra (“bajar en tres meses el porcentaje de defectos a sólo 1%”, por ejemplo), en lugar de enfatizar en los proyectos y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a tratar de curar a un enfermo sólo con buenos deseos. Un cartel no evita que un trabajador se resbale debido al aceite que hay en el piso. Una exhortación a producir más no afi la el instrumento de corte que usa el trabajador. El doctor Deming (1989) comenta sobre este tema:
Hay lemas imaginativos: “cero defectos”, “hágalo bien a la primera vez”. Pero, ¿cómo una persona puede hacerlo bien a la primera o no tener defectos si el material que recibe es defectuoso o tiene mal el color, si su máquina está estropeada o los instrumentos de medición no son confi ables? Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas numéricas que se fi jan para los demás, sin ofrecer una guía que lleve a la meta, son contraproducentes, generan frustración y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administración está dejando su responsabilidad en la mano de obra.
El problema de las metas y las exhortacioneses que no se proporcionan los métodos y los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al trabajador. Una comparación usual al hecho de fi jar metas y exhortaciones en una organización es: un niño obtiene una califi cación en el mes de 7.0, y los padres lo exhortan a que mejore y le ponen como meta para el próximo mes que alcance un 8.5. Sin embargo, cuando el alumno pide apoyo en un problema a los padres o a la maestra, nadie tiene tiempo para ayudarle, por lo que es natural que en el niño se genere un resentimiento y una sensación de injusticia: exigirle y no hacer nada para ayudarlo. El resultado es que no va a alcanzar la meta y, además, es probable que su rendimiento disminuya y que la confi anza y respeto hacia sus padres y maestros empeore. Algo similar ocurre en los centros de trabajo, cuando se exhorta, ordena o se fi jan metas a los trabajadores y éstos ven que la dirección no hace nada y no los apoya para cumplir con tal objetivo. Cuando se quiere mejorar la calidad y aumentar la productividad no se debe confundir el efecto con la causa. El efecto: los trabajadores tienen bajos índices de productividad; la causa: los sistemas de compras, diseño, producción, organización y comunicación son defi cientes; los trabajadores están maniatados por los sistemas y lo único que han hecho es adaptarse a una empresa mal dirigida. Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de ésta con base en los principios que se han comentado hasta aquí. En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad.
