Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio. Al respecto Deming (1989) dice:
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado... Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo, merece ser engañado.
En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un requerimiento básico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando sólo al proveedor que ofrezca el precio más bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio. Si se quiere buena calidad en el producto fi nal es preciso que los materiales y herramientas que entran a la organización sean de calidad, que no necesariamente son los más baratos ni los más caros. Comprar con calidad es adquirir lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que llevará a operar con el costo total más bajo. Al igual que el área de compras, los departamentos de ventas se ven fuertemente influidos por la política de hacer negocio con base en el precio, ya que es frecuente que las áreas de ventas traten de vender lo más caro a los clientes, sin importar demasiado lo que realmente necesitan éstos. Por ejemplo, si un consumidor llega a un restaurante y sólo pide un café o una limonada, es probable que el mesero lo atienda mal. Si a un comprador se le muestra un mismo producto pero en dos marcas o presentaciones, éste sentirá que se le trata de vender lo más caro, y si al fi nal se decide por el más barato o decide no llevar ninguno, la respuesta de desagrado o molestia del vendedor no se hará esperar. En estas situaciones se olvida que lo más importante es tener clientes satisfechos, y que si son bien atendidos tal vez regresen y recomienden la organización. En las condiciones actuales de tecnologías y productos similares, la diferencia en la competitividad puede darse por la atención a clientes. En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de proporcionarle un buen producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta. Se debe comprender al cliente y buscar que los procedimientos y las personas se amolden a sus expectativas. Si en algún lugar es impostergable que la organización esté en función del cliente es en las áreas de contacto con éste, como es el caso de ventas. Si algún área tiene información de lo que requiere el cliente, de las difi cultades que tiene al usar el producto de la organización y de las características de los productos de la competencia, es precisamente el departamento de ventas o comercialización. Esta información debe ser recabada de manera regular para que sea utilizada en las acciones de mejora e innovación. El departamento de ventas tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseño y producción, ventas debe ser parte de la voz del cliente.
