Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y los objetivos que se persiguen. Bien lo dice el refrán: “El que persevera alcanza”, pero alcanza lo que busca, por lo que si no se tiene claro qué implica mejorar de fondo el funcionamiento de una organización, se llegará a cualquier lado, no necesariamente al que se busca.
Algo que ha caracterizado a muchos programas y esfuerzos de mejora, que no crean la constancia y que no identifican el propósito, es que éstos quedan en intentos, en programas temporales o en esfuerzos aislados y parciales que no logran que la calidad y los clientes se conviertan en la razón de ser de la organización. Por lo general, en estos programas, cuando pasa la euforia del arranque inicial y se presentan los primeros obstáculos, poco a poco se abandona la idea de cambio, con lo que todo queda peor que antes de empezar: un mayor pesimismo ante las dificultades, mayor resistencia ante futuras iniciativas de cambio y adopción de puntos de vista erróneos sobre la calidad.
Para asegurar la claridad en el propósito, es necesario que la alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la política de satisfacción al cliente, que entienda qué tipo de cambios debe impulsar en la organización para que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garantía y, por último, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de la organización.
Para garantizar constancia en el propósito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se quiera permanecer en el negocio no un año, sino los próximos 10 o 30 años. Es necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolo por varios años más. La mejora es ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya está dado.
La convicción de futuro no se cumple con un discurso, un cartel, una leyenda o una declaración; más bien, mediante hechos concretos que se deben desprender de un ejercicio profundo de planeación estratégica para la organización, en la que se identifiquen su rumbo y situación actual, y de ahí derivar programas de acciones y proyectos para permanecer a futuro en el negocio. Con ello se mandará una señal clara a empleados, clientes y proveedores de que la empresa está trabajando por el mañana para proporcionar empleos permanentes, productos de buena calidad y mercado para los proveedores. Así, es necesario que en la compañía se trabaje con el propósito de tener una organización más competitiva, por ejemplo en:
Las modificaciones a los sistemas, métodos, procedimientos y equipos que permitan lograr mayor satisfacción en el cliente.
Las capacidades clave que es necesario fortalecer y desarrollar, tanto a nivel de las personas como a nivel organizacional.
Las mejoras continuas necesarias en el diseño del producto y los servicios.
Los nuevos productos y servicios que podrá ofrecer la organización.
El incremento de la capacidad de ejecución de las estrategias.
El obstáculo principal a vencer para que los planes se ejecuten es que por lo general la administración se fundamenta en el corto plazo, está absorbida por los problemas del hoy, lo cual le impide prever y trabajar en los del mañana. Se atienden por inercia y reacción las complicaciones urgentes y se dejan de lado las que sí son verdaderamente importantes.
La mayoría de las actividades de las organizaciones que no han aprendido a mejorar continuamente giran en torno a aspectos como: informes diarios de producción o ventas, lista de problemas de ayer, reclamos y quejas recientes, retrasos en el trabajo, aumento de los costos, cancelación de pedidos, fallas en equipos, nuevos productos de la competencia, etc. Asimismo, estos problemas se atienden mediante una actitud de reflejo, con lo que jamás se notan tendencias globales ni cambios especiales.
La organización siempre va en “curva”, no prevé el camino, cualquier “bache” le causa dificultades.
Al atender los problemas con base en información de corto plazo y con actitud de reflejo se logra que las acciones correctivas se tomen de acuerdo con el hecho individual y no con base en el problema en general. Por ejemplo, si hay un retraso en la producción se trata de encontrar la causa que lo ocasionó, y no se cuestiona de manera general a qué se deben los retrasos, con lo que difícilmente se llega al fondo del problema, es decir, no se tiene el hábito de investigar cuándo, cómo, dónde, cada cuánto y bajo qué condiciones se dan los retrasos.
Los hábitos predominantes para atacar una complicación en particular, como si fuera una situación nueva y especial, ponen en evidencia el desconocimiento de la existencia de la variabilidad y de dos tipos de problemas: los comunes y los especiales, cuya naturaleza y solución son diferentes.
Los hábitos del corto plazo, y el administrar por reacción llevan a la imposibilidad de encontrar soluciones de fondo y, en consecuencia, los problemas se siguen presentando, con lo que el personal está permanentemente ocupado resolviendo las mismas dificultades de siempre y proponiendo el mismo tipo de soluciones. Así, el hoy y el corto plazo absorben todo el tiempo, todos los recursos, y se vuelve imposible trabajar y prever los problemas del futuro, cayendo así en un círculo vicioso.
Para romperlo, no se trata de que la gente produzca más o que se contrate a más personal que realice la mejora de procesos. Más bien, es necesario trabajar de forma más inteligente, con proyectos que ataquen las causas fundamentales aplicando el ciclo de la calidad, y que a partir del conocimiento de la variabilidad se deje de administrar por reacción.
