Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un
doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado
por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser
director de operaciones de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente
de la American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en introducir la
frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su
famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta obra se publicó por primera vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles,
Practice, and Administration.
Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización;
mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra
el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que
realizan los diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción y
un servicio en los niveles más económicos y se satisfaga por completo al cliente.
En concordancia con lo anterior, se enfatiza que para que el control de calidad sea efectivo se
debe iniciar con el diseño del producto y se termina sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, según Feigenbaum, es la responsable de la efectividad
de todo el sistema de calidad.
Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad (vea el capítulo 1);
es él quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo
que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es también el primero
en proponer caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por fallas internas y por fallas externas (vea la tabla 1.3 del capítulo 1).
Además, introduce el concepto de planta “oculta” (“hidden” plant), con la idea de enfatizar que
hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay
una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.
