La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con la calidad y la mejora.
Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia de la organización. Se deben desterrar de la empresa frases y actitudes como las siguientes: “todas las compañías tienen productos defectuosos”, “nuestros problemas se deben a los trabajadores”, “hay cada cliente”. Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo sus problemas más importantes. Se requiere fomentar los hábitos de mejora, con base en actitudes positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos.
La calidad atañe a todas las áreas de una organización y no sólo a una, por lo que es necesario alinear estrategias y esfuerzos y generar mejoras en todos los departamentos para que de esa forma se camine hacia la visión. Es necesario adoptar la filosofía de realizar todas las actividades cada vez de mejor manera, guiándose por el objetivo final: tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.
Es imprescindible que los mandos en todos los niveles de una organización estén convencidos y comprometidos con la mejora continua, que posean los conocimientos y habilidades suficientes para entender que la calidad la da el sistema (diseño de los productos, procesos, procedimientos, métodos y políticas), y no caer en el error de echar la culpa de la mala calidad a los trabajadores de labor directa, ya que lo único que ellos han hecho es adaptarse al sistema del que es responsable la alta dirección.
Con respecto a lo anterior, es conocido el mal funcionamiento de algunas oficinas de atención directa al público; por ejemplo, el burocratismo para tramitar un permiso en una oficina pública o las dificultades que se pasan al tratar de hacer efectivo un seguro, las filas en bancos, la decepción con un producto recién comprado, las consultas médicas en un hospital, etc. En lugar de describir a detalle la mala calidad en casos como éstos, es mejor apelar a la memoria del lector para que simplemente recuerde lo que alguna vez le ha pasado en bancos, hospitales, restaurantes, hoteles, tiendas comerciales, transportes, con recibos de cobro y seguros. Los directivos de muchas de las organizaciones con grandes deficiencias siguen pensando y declarando que las fallas se deben a los empleados, lo cual está muy alejado de la verdad, ya que la calidad la proporciona primeramente el sistema, y de esto es responsable la alta dirección.
En los lugares en los que abundan las deficiencias, como las oficinas gubernamentales y varias organizaciones privadas, la mejora de la actitud de los empleados debe ir acompañada de un programa de mejora de los procesos y del sistema mismo. No hacerlo así casi siempre es contraproducente.
