El líder de que hablamos es en definitiva el manager
y estará a niveles muy diferentes en la organización. Las tareas del manager
las describió Fayol en aquel cuarteto que se ha mantenido a lo largo de las
décadas:
- Planificar
- Organizar
- Liderar
- Controlar
Es decir que el manager debería saber planificar a largo-mediano-corto
plazo; debería conocer técnicas de planeamiento estratégico y de planificación
anual; debería saber las teorías de la organización, debería conocer las
técnicas para la delegación; debería saber coordinar grupos, mantener bajo el
nivel de conflicto, motivar; debería conocer las técnicas de control gerencial. Muchas de estas tareas del manager son puramente
técnicas.
Conocer las técnicas de planeamiento estratégico es
una cuestión de conocimiento informativo, como lo es conocer las técnicas de planeamiento
a corto plazo o de establecimiento de objetivos. Es también técnico conocer las
diferentes estructuras posibles, sus ventajas e inconvenientes o la manera en
que hay que seguir el proceso de delegación. Hay técnicas para coordinar grupos
y hay técnicas para hacer el control gerencial. En el otro extremo de este
escenario están las características personales que hacen que cada persona actué
de una manera diferente sin que hacerlo de una u otra manera presuponga
necesariamente el éxito o el fracaso.
Uno puede decir que en un determinado lugar hay
cosas que no se aceptan otras que se permiten y otras que son requeridas. Pero
nunca es claro cuáles son todas estas. Algunas se manifiestan, como por ejemplo
ir vestido de determinada manera, pero muchas otras, la mayoría, no se manifiestan.
Son sencillamente maneras de la organización, la cultura de la organización que
se conoce cuando se la vive pero no antes. Entonces ocurre que una persona tímida en apariencia
tiene el mismo éxito que una persona extrovertida y absorbente. Una persona ordenada
y obsesiva consigue buenos resultados en el mismo puesto que otra que nos
parece desordenada. Y así sucesivamente, quienes hemos recorrido organizaciones
hemos tenido la oportunidad de ver personas en apariencia, muy diferentes que
tenían éxito igualmente o que fracasaban, pero en última instancia, cada uno a
su manera. Trataremos de graficar este continuo de tres zonas
que advertimos en las necesidades de un manager:
·
Técnicas,
personal.
·
Motivación,
coordinación, conflicto.
·
Carácter,
delegación
Lo que señalamos es que todo puede ser aprendido a
través de la información se continua en una zona no muy clara hacia zonas donde
las actitudes tienen mucho que ver y donde las características de la persona
influyen a veces fuertemente, hasta seguir a una zona donde el carácter personal
es el que prima y donde algunos resultados ocurren porque la persona tiene
ciertas características que en esa organización dan buen resultado sin hacer
otro esfuerzo que actuar naturalmente. Y decimos que este continuo no es
claramente divisible porque, por ejemplo cuando estoy evaluando un proyecto,
mis características personales estarán influyendo en aceptarlo o no; cuando
entreviste a un candidato me influirán mis juicios previos, mi historia; cuando
tenga que motivar lo haré bajo creencias diferentes y aplicare técnicas de motivación
o de management creyendo que estoy aplicando una técnica, cuando con mi gesto u
otras acciones la desmiento.
La coherencia del ser humano debe darse en sentido
inverso a este planteo teórico. Es decir cualquier persona debe comenzar por conocerse
a sí misma en la pequeña medida en que los seres humanos podemos conocernos.
Podemos buscar reconocer nuestras creencias, pero las verdaderas creencias que
no solamente comunicamos a los demás sino que fuertemente nos convencemos a nosotros
mismos que tenemos. Mucha gente que cree profundamente que es buena. Son las
más peligrosas, porque bajo el manto de la bondad todo se justifica, hasta la
guerra.
De este mundo que se nutre de las características
personales pasamos a este otro de la motivación, de la coordinación, etc.,
donde hay teorías, donde podemos estudiar técnicas, donde podemos analizar
autores y casos. Y sin embargo cuando vayamos a actuar, nos encontraremos envueltos
en nuestras características personales, haciendo cosas que no eran esas que en
la teoría habíamos pensado hacer, desmintiéndolas con otros actos, intentando aplicar
lo que se supone que 'debemos hacer como managers'. Y más allá, cuando llegamos
al campo de las técnicas, estas se colocan por encima de las creencias y por
encima de las motivaciones, de las coordinaciones o del conflicto. Y sin
embargo no hay técnica que nos sirva si no está bajo un paraguas de creencias.
Esto que se llamaba antes y aun debería reconocerse como ideología, es
fundamental.
El caso más claro es el de la evaluación de
desempeño. Podemos evaluar por sistemas cerrados que solo conoce Personal, por
sistemas que solo conoce el supervisor, por sistemas de factores que se
comunican, por sistemas abiertos que se comunican o por sistemas abiertos que
se comunican y que incluyen otros temas. Cada uno de estos sistemas está diciendo
que yo creo en ciertas cosas, cada uno demuestra una ideología. Esto qué es tan
claro en la evaluación de desempeño ocurre en cada acto de la organización, en
cada acto del líder y aquí podemos agregar, de cualquier líder.
Por esto si bien es cierto que en el continuo
planteado, las técnicas son las que están más alejadas de las características
de las personas, es también cierto que las personas deben plantear las técnicas
que vayan a utilizar de acuerdo con las creencias que tengan. En el caso la de
la evaluación de desempeño que anotábamos antes, es claro que deberé usar el
sistema que tenga que ver con las creencias que estoy poniendo en práctica en
el conjunto, para no hacer una estructura contradictoria donde establezco
reglas de delegación o de comunicación en un campo que corto en otro, abro la
discusión en un tema y lo cierro en el siguiente, etc.
Así de la misma manera que las técnicas pueden ser
estudiadas de manera clara, son parte de las acciones que impulse la
característica de las personas y las personas deben cuidar de tener en claro
que es lo que quieren hacer en la organización para poner en práctica técnicas
que formen un conjunto coherente y no un conjunto de técnicas que produzcan
desorientación y conflicto. Lo que puede ocurrir y habitualmente ocurre es que
el líder no hace saber sus creencias y sus valores, sino que tiene ideas sobre
las cosas y las aplica, esperando que la gente las deduzca por su accionar
sucesivo.
Esto supone varias cosas:
- Que el líder tenga realmente ideas y creencias
- Que estas ideas y creencias sean lo bastante fuertes para ser constantes
- Que tenga la posibilidad organizacional y personal de actuar de acuerdo con estas ideas y creencias con la misma constancia con que las siente o las piensa.
- Que la interpretación que los demás hacen de estas acciones que el líder considera constantes y coherentes, sean iguales a la intención que el líder ha tenido al llevarlas a cabo.
