Este apartado precisa algunas de las etapas que es necesario desarrollar para establecer un nuevo
SGC o para mantener y mejorar uno ya existente. Tales etapas son:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
Establecer la política y los objetivos de la calidad de la organización.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos
de la calidad.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad.
Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
Determinar los medios para prevenir inconformidades y eliminar sus causas.
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
La norma aclara que la familia de normas ISO-9000 no establece requisitos para los productos y que,
más bien, se enfoca en los requerimientos para los SGC. De manera textual señala:
Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma ISO-9001.
Los requerimientos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del
producto ofrecido. La familia de normas ISO-9000 no establece requisitos para los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la organización,
anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para
los productos y, en algunos casos, los procesos asociados están contenidos en, por ejemplo,
especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios.
En este apartado la norma expone el razonamiento en el que se fundamenta la construcción y operación de un SGC:
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación
del producto y generalmente son denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del
cliente son especificados por el cliente de forma contractual o son determinados por la propia
organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del
producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a
las presiones competitivas y a los avances técnicos, las empresas deben mejorar continuamente
sus productos y procesos. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima
a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al
logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.
Un sistema de gestión de la calidad proporciona el marco de referencia para la mejora continua
con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas. Asimismo, proporciona confianza, tanto a la organización como a sus clientes, de su
capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente.
Fundamentos de los sistemas de gestión
de la calidad ISO-9000
En el siguiente párrafo se describe el capítulo dos de la norma ISO-9000, en el que se exponen los
fundamentos o características más relevantes de un sistema de gestión de calidad (SGC).
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Lo anterior se refiere a que los proveedores son la primera etapa de los procesos de la organización,
por lo que si en ellos no hay calidad, se presentan retrasos o no existe mejora, y esto afecta el potencial de mejora de la empresa. Por ello se deben establecer relaciones de mutuo beneficio en las
que se fomente una amplia comunicación que, por un lado, permita al proveedor actuar sobre sus
aspectos de no calidad y, por el otro, que posibilite a la compañía utilizar de mejor manera el producto o servicio que entrega el proveedor. Esta comunicación se debe apoyar en los siete principios
anteriores; por ejemplo, que las discrepancias en cuanto a la no calidad se sustenten en un análisis
objetivo de los datos de la calidad.
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
En otras palabras, para que la mejora continua y la aplicación de los otros principios sean efectivos se debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estén apoyadas en los datos y el análisis
adecuados. Esto orientará la operación y mejora de los procesos. Son precisamente las herramientas
básicas que se exponen en este libro las que cubren en buena parte las técnicas principales de análisis
de datos.
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Esto da a entender que para mejorar el desempeño de una organización se debe buscar permanentemente mejorar la forma en la que se hacen las diferentes tareas y actividades, incluyendo la
aplicación de los cinco principios que se han descrito antes.
La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos
positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. Es precisamente en el contexto
de la mejora continua en el que los métodos y las estrategias que se estudian en este libro toman su
mayor utilidad. Por ejemplo, varias de las herramientas básicas permiten evaluar la situación actual
de la calidad para que, a partir de ahí, sea posible actuar sobre los aspectos más críticos. En el capítulo 6 también se expone el ciclo de la calidad: planear, hacer, verificar y actuar, y se describen los
ocho pasos que se siguen al generar un proyecto de mejora. Una variante de este ciclo se presenta
en el capítulo 16, en el que se explica la metodología DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar) que se aplica en los proyectos Seis Sigma.
Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
En otras palabras, la gestión en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una empresa es un sistema, es decir, un conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan.
Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones, y corregir la fragmentación.
En una organización las relaciones de causa-efecto no son obvias ni lineales, y por lo general
están distantes en el tiempo y el espacio. Esto genera una complejidad que dificulta la comprensión
del comportamiento de una organización, lo cual se complica porque en una compañía predominan las interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, los equipos de trabajo, las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo. Así, el enfoque de sistema
para la gestión implica entender la organización como un ente dinámico que continuamente recibe
retroalimentación del interior y del exterior, creándose ciclos de reforzamiento positivos y negativos
que afectan su desempeño y su comportamiento. La obra de Senge y las otras referencias que se
citan en el capítulo anterior ayudan a fortalecer el entendimiento y la aplicación de este principio.
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Proceso se entiende aquí como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Por lo general, en una organización interactúan muchos procesos para al final producir o entregar un producto o servicio,
de tal forma que los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultado de otros
procesos. Por ello es importante enfocarse en las actividades que producen los resultados, en lugar
de limitarse a los resultados finales. Esto implica identificar los diferentes procesos que interactúan para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfases entre los diferentes procesos fl uyan
en forma ágil y con la calidad adecuada. En suma, gestionar un sistema con un enfoque basado en
procesos significa identificar y gestionar sistemáticamente los procesos empleados en la empresa y,
en particular, las interacciones entre tales procesos.
Lo contrario del enfoque basado en procesos es enfocarse en el resultado en detrimento del proceso mismo. Esto se hacía en las primeras etapas de la calidad, así como en las organizaciones sin un
sistema de gestión de calidad eficiente, en el que la forma predominante de trabajar por la calidad
consistía en tener un departamento que vigilara, mediante inspección, que las cosas se hicieran bien.
La función de tales departamentos, llamados de control de calidad o inspección, era no dejar pasar
la mala calidad al mercado; en otras palabras, tenían la misión de vigilar los resultados a través de la
inspección. Sin embargo, se vio que al final del proceso ya no había nada que hacer: la calidad buena
o mala ya estaba dada, por lo que más que tratar de contener la mala calidad al final, era necesario
ir hacia atrás y analizar el proceso generador de la mala calidad (enfocarse en el proceso completo
para atender las causas que producen la mala calidad). De esta forma, la calidad ya no sólo fue responsabilidad del departamento de control de calidad, sino que se convirtió en responsabilidad de
todos (producción, ingeniería, diseño, etcétera).
Así, cuando se quiera corregir un problema de calidad o productividad, más que limitarse a
esperar el resultado, la tarea está en centrarse en los procesos que originan tal resultado, analizando
las actividades que realmente agregan valor al producto: los materiales, los métodos, los criterios y
fl ujos de trabajo, la actitud de trabajo, las máquinas, etcétera.
La figura 3.1 muestra un ejemplo de diferentes procesos que forman un ciclo de negocio típico
en una fábrica. Se aprecia cómo cada proceso va creando valor para el cliente. Sin embargo, dado que
los procedimientos están entrelazados unos con otros, una falla, el incumplimiento, la desviación o la
variación de uno afecta al siguiente, como se ilustra en la figura 3.2. Esto hace que, al final, al acumular
todas las desviaciones y variaciones, se generen grandes desviaciones en tiempo, calidad y productividad. La figura 3.2 representa de modo más realista lo que verdaderamente ocurre en los procesos.
De esta forma, enfocarse en los procesos es identificar las necesidades de los clientes en términos de
calidad, tiempo y precio, y con ello determinar los procesos clave y la secuencia en la que se va agregando valor a los insumos hasta transformarlos en los
productos o servicios que demanda el cliente.
A partir de lo anterior, es necesario depurar
el ciclo de negocio eliminando actividades que no
aportan valor para el cliente, analizar los procesos
clave para identificar cuáles son sus desviaciones,
cuáles son los incumplimientos, dónde se originan, cuáles son las causas y, con base en esto, generar soluciones.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades se usen para el beneficio de la organización.
De aquí se deriva que, además de hacer un planteamiento filosófico en el sentido de que la organización, antes que todo, está formado por seres humanos, este principio reconoce la importancia
de buscar que las personas se comprometan con los proyectos de la empresa. Es evidente que esto
será posible en la medida en la que la gente, desde el ámbito de su responsabilidad, se involucre y
se comprometa con el reto de mejorar la organización. De aquí que la compañía deba generar el
ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al
mismo tiempo que se desarrolle, crezca y se realice. Además, como se menciona en los principios
de Deming, se requiere proporcionar capacitación y automejora en las personas, o como lo señala
Senge, se necesita gente que aprenda a generar los resultados que desea.
